سر فصل مقالات
- عارضه یابی سازمانی
-
فروش چیست؟جایگاه آن در بازاریابی کجاست؟
- پیش بینی و هدف گذاری فروش
- پیش بینی فروش گذشته نگر
- مدیر فروش کیست؟ چه وظایفی دارد؟
- سرپرست فروش کیست؟ چه وظایفی دارد؟
- وظایف و نقش فروشنده حضوری (ویزیتور)
- آیتم لیست
عارضه‌یابی سازمانی
1. مقدمه
در سال‌های اخیر موضوعی که بیش‌ازپیش، سازمان‌ها و ذهن مدیران آن ها را سخت درگیر نموده است، تغییر، اصلاح و بهبود وضعیت سازمان‌ها است. این امر دو دلیل اساسی و بدیهی دارد:
اول اینکه محیط سازمان‌ها به‌طور مستمر و با شتاب دستخوش تغییر و تحول می باشد و تنها سازمان‌های سازگار و هماهنگ با الزامات و مقتضیات محیط، قادر به تداوم حیات و بقای خود هستند.
دوم اینکه سازمان‌ها برای رشد و تکامل خود باید از درون متحول شوند و به‌سوی تعالی، برتری و بلوغ حرکت کنند.
نقطه‌ی شروع تغییر و تحول در سازمان، شناخت درست وضع موجود سازمان می‌باشد که این امر نیازمند همدلی مناسب برای شناخت است.آگاهی به‌موقع از نشانه‌های وجود مشکل تحت‌عنوان عارضه‌های سازمان و حساسیت و التزام به ریشه‌یابی و فهم چرایی وجود عارضه‌ها تحت عنوان علل و مشکلات اساسی سازمان، مرحله اصلی و مهم برای تحول و بهبود وضعیت سازمان است.
2. تاریخچه عارضه‌یابی در سازمان‌ها
موضوع ارائه مدل‌های عارضه‌یابی در حوزه مدیریت تحول در سازمان‌ها از دیرباز موردتوجه متخصصان و دانشمندان علم مدیریت و مهندسی سازمان‌ها بوده است. در این رابطه علاوه بر مقالات و تحقیقات انجام‌شده کتاب‌های متعددی نیز تدوین گردید. در تمامی این مدل‌ها تلاش بر این بود تا با شناسایی عوامل مؤثر در ایجاد تحول و علائم و ریشه‌یابی مشکلات و موانع، راه‌حل‌های مناسبی را برای انجام اقدامات مؤثر به مدیران سازمان‌ها ارائه نماید. در زیر به برخی از مدل‌هایی که در سه دهه اخیر دراین‌ارتباط ارائه‌شده است اشاره می‌شود:
مدل “ویس برد” در سال 1978، مدل “نادلر- تاشمن” در سال 1980، مدل “پاسکال- آتوس” سال 1981، مدل “تیچی” سال 1983، مدل “برک- لیتون” در سال 1992، مدل EFQM”” در سال 1989، مدل”استربل ” در سال 1996، مدل”کامینز ” در سال 2000، مدل”جان زهی ” در سال 2002 و مدل‌های ارائه‌شده دیگر توسط شرکت‌های مشاوره‌ای مانند”مکنزی “.
3. ضرورت و اهمیت مطالعات عارضه‌یابی سازمانی
هر سازمان همواره تحت تأثیر سه نیروی قدرتمند قرار دارد و لازم است از انعطاف کافی در مقابل این سه نیرو برخوردار باشد تا بتواند با تغییر و تحول به‌موقع، از یکسو اثر تخریبی این نیروها را بر خود حداقل سازد و از سویی دیگر امکان استفاده از فرصت‌ها را حداکثر نماید. این سه نیرو عبارت‌اند از:
- ایجاد تغییر و تحول در نیازها، خواسته‌ها و تقاضای بازار با توجه به تغییر تدریجی در سبک زندگی، فرهنگ و سایر عوامل مؤثر بر محیط فعالیت مشتریان.
- ایجاد تغییر و تحول پرشتاب و روزافزون در فناوری و دانش بشری و کشف حقایق هستی.
- ظهور رقبای جدید و به‌طورکلی تنوع اقدامات رقبا با هدف رقابت‌پذیری بیشتر، روند رو به رشد رقابت و افزایش قدرت چانه‌زنی مشتریان در بازارهای هدف.
با توجه به دلایل فوق نه‌تنها توسعه و رشد بلکه حفظ وضع موجود نیز در سازمان‌ها به‌سادگی ممکن نیست بنابراین مدیران و تصمیم‌گیرندگان این سازمان‌ها باید با شناخت کامل و به‌موقع از موقعیت خود از یکسو و پایش بازار، فناوری و رقبا از سویی دیگر، بهترین راه‌حل را برای شناخت و رفع موانع ارتقا بهره‌وری و رقابت‌پذیری خود شناسایی و با اقدامات به‌موقع آن راهکارها را به اجرا درآورند در غیر این صورت فرصت‌های بازار را از دست داده و در رقابت و مسابقه سختی که با رقبا آغاز کرده‌اند، بازنده خواهند شد. پایه اصلی و ازجمله الزامات اولیه این اقدامات هدفمند، در راستای حفظ، تداوم و ارتقای رقابت‌پذیری انجام مطالعات عارضه‌یابی برای شناسایی به‌موقع علائم مشکل و ریشه علت‌ها و یافتن راه‌حل مناسب برای رفع موانع از یکسو و شناخت فرصت‌ها و اقدامات بایسته از سوئی دیگر است. اگر این شناخت به‌موقع حاصل نگردد مدیران و تصمیم‌گیرندگان با انجام اقدامات کورکورانه و بدون شناخت همانند بیماری که بجای معاینه به‌موقع و مراجعه به پزشک خوددرمانی می‌کند، نه‌تنها نمی‌تواند وضع خود را بهبود دهد بلکه با انجام اقدامات نادرست خود را بیشتر به قهقرا برده و به نابودی نزدیک می‌کند؛ زیرا آنچه امروز بیش‌ازپیش مدیران و تصمیم‌گیرندگان را رنج می‌دهد و دچار مشکل می‌کند، کمبود اطلاعات و راه‌حل درمان نیست بلکه برعکس انبوهی اطلاعات و راه‌حل‌های پیشنهادی آن‌ها را سردرگم می‌کند و یا حتی سبب می‌شود تا دست به هیچ اقدامی نزنند و در مقابل تغییر مقاومت کنند که درهرحال نتیجه آن جز بحران و نابودی سازمان نخواهد بود. پس انجام مطالعات عارضه‌یابی به‌عنوان یک ضرورت مهم در انجام اقدامات هدفمند به‌سوی بهبود و بالندگی سازمان‌ها مطرح گردید.
4. اهداف و موارد قابل تحویل در پروژه‌های عارضه‌یابی
1-شناسایی عارضه‌ها و علل بروز آن‌ها در شرکت
2- تقویت توان و روحیه کار تیمی در واحد صنعتی
3-شناسایی حوزه‌های قابل بهبود شرکت
4- آموزش مدیران جهت شناسایی عارضه‌ها
فروش چیست؟ جایگاه آن در بازاریابی کجاست؟
بازاریابی که ترجمه ناقصی برای واژه MARKETING است، از فلسفه‌های بازاریابی شروع می‌شود. منظور ما از فلسفه در اینجا، همان دیدگاه و بینش است؛ یعنی شرکت‌ها باید نگاه خود نسبت به بازار و مشتریان را مشخص کنند. دیرزمانی فلسفه حاکم بر بازارهای جهان، فلسفه تولید بود.
یعنی بازاریابی از درون شرکت شروع می‌شود و سپس به بازار می‌رسید. این بازارها رقابتی نبودند و تحت انحصار شرکت‌های محدودی قرار داشتند. طبیعی است در شرایط رقابتی، چنین فلسفه‌ای جایگاه ندارد. سپس فلسفه کالا حاکم شد، یعنی شرکت‌ها شیفته و مجذوب کالای خود شدند و دائم در فکر بهبود کالا بودند اما به نوآوری برای تولید کالای جدید توجه نداشتند، به عبارتی به خواست مشتریان توجه داشتند نه به نیاز آن‌ها.
دیدگاه بعدی فلسفه فروش بود که دارای دید کوتاه‌مدت است و بازار را برای بلندمدت نمی‌بیند و با به‌کارگیری تبلیغات سنگین سعی در فروش بالا دارد. ولی در بازاریابی رقابتی هزینه جذب مشتری جدید بسیار زیادتر از هزینه نگهداری مشتری قبلی است. این فلسفه بیشتر مناسب بازارهای در حال گذر (عبوری) است که مشتریان مرتب عوض می‌شوند.
فلسفه فروش، مناسب بازاریابی رابطه مند در فضای رقابتی نیست. پس‌ازاین مراحل، اینک فلسفه بازاریابی حاکم شده است. دیدگاهی که مشتری را کانون توجه می‌داند و مشتری را سلطان می‌بیند و تأمین کردن نیاز و خواست او (بهتر از رقبا با ارزش بیشتر برای مشتریان و با سودآوری در بلندمدت برای شرکت) اصل اساسی است اما این فلسفه هم در یکجا دچار مشکل شد و آن زمانی بود که مسائل جامعه نادیده گرفته‌شده بود و تحت فشار دولت و گروه‌های شخصی، شرکت‌ها مجبور شدند تولیدات خود را طوری سامان دهند که زیانی برای جامعه و منافع بلندمدت مصرف‌کنندگان نداشته باشد. لذا مسائل زیست‌محیطی، آلودگی‌های فکری و سایر موارد مطرح در جامعه موردتوجه قرار گرفت و مشتریان به‌اضافه جامعه، کانون توجه شرکت‌ها شدند. اکنون این فلسفه (فلسفه بازاریابی اجتماعی) حاکم در جهان است؛ یعنی فلسفه بازاریابی هنگامی مهم است که برای جامعه زیان ایجاد نکند و شرکت‌ها برای رفع آن هم برنامه داشته باشند و هم اقدام کنند.
پیش‌بینی و هدف‌گذاری فروش
پیش‌بینی فروش از اهمیت ویژه‌ای در موفقیت کسب‌وکار برخوردار است. پیش‌بینی فروش، تخمین ریالی و یا تعدادی از فروش شرکت در مدت‌زمان معینی از آینده است. پیش‌بینی فروش می‌تواند کوتاه‌مدت (حداکثر 6 ماه)، میان‌مدت (6 ماه تا 1 سال) و بلندمدت (1 تا 2 سال) باشد.
دلایل اهمیت پیش‌بینی فروش
- پیش‌بینی فروش پایه‌ی برنامه‌ی تولید است. بدون پیش‌بینی فروش هر میزان از تولید کاملاً بر اساس حدسیات خواهد بود.
- میزان تولید، تعداد و زمان‌بندی نیروی کار، تجهیزات، مواد خام، قطعات یدکی و برنامه‌ریزی خرید و تدارکات را مشخص می‌کند؛ بنابراین تلاش برای پیش‌بینی درست فروش و به‌تبع آن میزان تولید می‌تواند به کاهش هزینه‌های تولید کمک شایانی کند.
- با مشخص شدن پیش‌بینی فروش و به دنبال آن برنامه تولید و خرید تدارکات، نیاز به تأمین مالی، پیش‌بینی جریان نقدی و معیاری برای کنترل عملیات مالی شرکت فراهم می‌شود.
- با داشتن پیش‌بینی فروش، می‌توان سهمیه‌های فروش را برحسب مناطق و فروشندگان تعیین کرد و معیاری برای موفقیت تیم فروش و مدیر فروش در دست داشت.
- برنامه بازاریابی شامل اهدافی نظیر بودجه‌ی ارتباطات و تبلیغات، بررسی موفقیت کانال‌های مختلف توزیع شرکت و نظام قیمت‌گذاری، همگی وابسته به پیش‌بینی فروش شرکت هستند.
اصول مهم در پیش‌بینی فروش
- پیش‌بینی خوب نیازمند داشتن یک استراتژی فروش خوب است. وقتی نقشه نادرست باشد، نمی‌توان محل دقیق مکان موردنظر را از روی آن پیدا کرد و زمانی که پیش‌بینی نادرست باشد نیز نمی‌توان به اهداف موردنظر دست‌یافت.
- پیش‌بینی نیازمند درک رفتار خریدار است. فرآیند فروش زمانی به جلو می‌رود که خریدار اقدامی انجام دهد، بنابراین آگاهی از نحوه‌ی تصمیم‌گیری‌های خریدار بسیار مهم است.
- پیش‌بینی تنها یک تصویر از زمان مشخصی در آینده است و ازآنجایی‌که شرایط بازار، شرایط محیط کلان، رفتار مشتریان و … دائماً در حال تغییر هستند، پیش‌بینی نیز باید به‌صورت مستمر پالایش و به‌روز شود.
- پیش‌بینی خوب نیازمند داشتن یک مدل است. پیش‌بینی فروش با توجه به شرایط امروز بازار رقابتی و حضور رقبای جدی نیازمند این است که هرچه بیشتر نظام‌مند شود و از حالت حدس و گمان درآید.
پیش‌بینی فروش گذشته‌نگر
به‌طورکلی می‌توان فرآیندهای پیش‌بینی فروش را به دودسته پیش‌بینی فروش گذشته‌نگر و آینده‌نگر تقسیم‌بندی کرد. درروش گذشته‌نگر، با فرض تبعیت روندها و شرایط آتی فروش شرکت از سیر حرکتی و شرایط گذشته و حال شرکت، پیش‌بینی فروش صورت می‌گیرد.
فرآیند پیش‌بینی فروش با رویکرد گذشته‌نگر
1. بررسی و انتخاب سطوح پیش‌بینی
فروش سال آینده و یا دوره‌ی آینده در چه سطحی باید پیش‌بینی شود؟ و در چه سطحی می‌تواند پیش‌بینی شود؟ فروش کل شرکت، فروش هر کانال توزیع، فروش هر منطقه، فروش هر گروه کالا و یا فروش پایین‌ترین سطوح یعنی فروشندگان، کد کالاها، یا مشتریان، هرکدام معرف سطوحی هستند که می‌توان برای پیش‌بینی فروش تعیین کرد.
2. جمع‌آوری داده‌های فروش گذشته
بسته به سطوح انتخابی، می‌بایست تمامی داده‌های فروش موجود را فراهم کنید. این دادها شامل مقادیر فروش، فروش و تقاضای ازدست‌رفته، سهم بازار، اندازه‌ی بازار، سطوح موجودی و دسترسی می‌باشد.
3. ترسیم روندهای فروش در سطوح انتخابی
پیش‌بینی فروش را در هر سطحی که می‌خواهید انجام دهید، باید روند گذشته‌ی آن را مشاهده کنید. برای این منظور نمودار 3 تا 5 ساله فروش را ترسیم کنید.
4. تحلیل و بازنگری روندها
داشتن نگاه آماری و عددی صرف به اتفاقات گذشته می‌تواند خطرناک و گمراه‌کننده باشد. پیش از هر کاری صعود و فرود نمودارهای ترسیم‌شده را به‌دقت بررسی کنید. هر افت‌وخیزی باید در روند فروش به‌دقت تحلیل‌شده و علت آن مشخص شود.
5. استخراج الگوی رفتار فروش در هر سطح
شناسایی درجه‌ای از نظم یا رفتار تکرارشونده در نمودارهای فروش می‌تواند ما را در انتخاب تکنیک مناسب پیش‌بینی یاری دهد. درصورتی‌که هیچ نوع نظم فصلی، دوره‌ای و یا سالانه در روند فروش مشاهده نشود، روند فروش، روندی کاملاً نامنظم نامیده می‌شود.
6. انتخاب تکنیک‌های مناسب پیش‌بینی
بسته به روند فروش در هر سطح پیش‌بینی، یک یا چند تکنیک برای پیش‌بینی انتخاب می‌شود. ممکن است این تکنیک‌ها را مشابه و یا متفاوت انتخاب کنید. انتخاب تکنیک پیش‌بینی بر اساس میزان نظم مشاهده‌شده و الگوی رفتاری فروش گذشته است.
7. ارزیابی دقت تکنیک‌های پیش‌بینی
پس از انتخاب تکنیک، باید دقت آن ارزیابی شود. برای این منظور معمولاً یک دوره‌ی گذشته، به‌وسیله تکنیک انتخابی و بر اساس داده‌های دوره‌های قبل پیش‌بینی‌شده و نتیجه آن با فروش واقعی دوره‌ی گذشته مقایسه شده و خطای پیش‌بینی محاسبه می‌شود. سپس تکنیکی که کمترین خطا را دارد انتخاب می‌شود.
مدیر فروش کیست؟ چه وظایفی دارد؟
مدیر فروش کسی است که مسئولیت ارتقای کمی و کیفی فروش را بر عهده دارد؛ کمیت فروش، بالا رفتن عدد فروش روزانه است. به‌طور مثال، تعداد فروش محصول موردنظر، به‌صورت روزانه، قبلاً 10 عدد بوده، اما در حال حاضر به 15 عدد رسیده است، اما فراتر از این آزمایش کمی، توجه به کیفیت فروش نیز ضروری است. در بحث کیفیت فروش به مباحثی می‌پردازند که منجر به افزایش رضایت و خشنودی مشتریان می‌شود. برای مثال، اینکه مشتری از فروشنده می‌خواهد که با او مدارا کرده و به او فشار نیاورد.
حال گاهی این کیفیت و کمیت فروش با یکدیگر در تضاد هستند و کار مدیریت فروش، توازن میان این دو مسئله است.
از سویی دیگر، مدیر فروش با نیروهای فروش در ارتباط است. وقتی سازمان کوچک است و تعداد محدودی فروشنده دارد، خود مدیر فروش، با تک‌تک فروشنده‌هایش ارتباط برقرار کرده و کار می‌کند؛ از آن‌ها گزارش می‌گیرد و به آن‌ها آموزش می‌دهد و درنهایت بر کار آن‌ها نظارت و کنترل می‌کند؛ اما زمانی که تعداد فروشنده‌ها افزایش میابد، به‌طور مثال به 30 نفر، 300 نفر، 3000 نفر و غیره می‌رسند، مدیر فروش دیگر شخصاً و به‌تنهایی نمی‌تواند با تک‌تک فروشنده‌ها ارتباط برقرار کند؛ چراکه حجم کاری او بسیار بالا خواهد بود و به‌تنهایی وقت رسیدگی به امور فروشندگان را نخواهد داشت. در این مرحله بین مدیر فروش و فروشندگان سازمان، لایه‌ای مدیریتی به نام سوپروایزر یا سرپرست فروش به وجود می‌آید.
سرپرست فروش کیست؟ چه وظایفی دارد؟
کار سوپروایزر یا سرپرست فروش، برقراری تعادل و هماهنگی بین دستورات و وظایف مدیریت فروش (شامل برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت و رهبری و نظارت و کنترل) و عملکرد نیروهای فروش است. بخش نظارتی سرپرست فروش بر کار نیروهای فروش، از مدیر فروش بیشتر است و مدیر فروش، بیشتر نقش برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی را بر عهده دارد و به‌نوعی بعد مدیریتی کارش افزایش میابد، اما سرپرست باید روی مسیر بندی متمرکز شود و بر کار فروشندگان نظارت داشته باشد و تعداد فروش روزانه محصول را کنترل کند. در رده‌های واحد فروش، سرپرست فروش نسبت به مدیریت فروش به مهارت‌های فنی بیشتری نیاز دارد؛ چراکه با رده‌های عملیاتی و نیروهای فنی در ارتباط است.
پس سرپرست فروش دارای مسئولیتی دوسویه است؛ هم با نیروهای فروش در ارتباط است هم با مدیر فروش و برای برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی بهتر باید به او کمک کند.
شایسته است که سرپرست فروش، 75 درصد زمان کاری خود را در بازار باشد؛ چراکه هرچقدر مدت‌زمان بیشتری درر بازار باشد، بیشتر می‌تواند به نقش معلمی و آموزگاری خود برای نیروهای فروش جامه‌ی عمل بپوشاند و به ایرادهای کار آن‌ها اشراف پیدا کند و با مشکلاتشان آشنا شود و مهم‌تر از آن نقش کنترل خود را به‌خوبی می‌تواند ایفا کند.
سرپرستان باید به‌شدت مسئولیت‌پذیر باشند و بتوانند در نیروها انگیزه سازی کنند و با اطلاعات کاربردی و عملی و آموزش مفیدی که به فروشندگان می‌دهند، آن‌ها را باانرژی مضاعف راهی بازار کنند تا در مسیرشان موفقیت بیشتری داشته باشند. همچنین سرپرست باید نوع عملیات و فعالیت‌های رقبا را نیز پیگیری کند و گزارش دهد.
وظایف فروشنده حضوری (ویزیتور)
نقش فروشنده حضوری (ویزیتور)
- بین یک شرکت و مشتریان، نیروی فروش حلقه سرنوشت‌ساز است.
- فروشنده با برقراری روابط بلندمدت با مشتری موجب حفظ او می‌شود.
- فروشنده مسئول شناسایی مشتریان واجد شرایط (بالقوه) و جذب آنان است.
- فروشنده مسئول رشد دادن (افزایش سهم شرکت در سبد خرید) مشتری است.
- فروشنده محصولات شرکت را به مشتری عرضه می‌نماید و از او سفارش می‌گیرد.
- فروشنده با ارائه خدمات پس از فروش به تداوم رابطه و افزایش رضایت مشتری می‌اندیشد.
- فروشنده همچون چشم و گوش شرکت عمل کرده، اطلاعات را از مشتریان می‌گیرد و به شرکت ارائه می‌نماید.
- فروشنده در انتخاب تأمین‌کنندگان واجد شرایط کمک می‌کند.
- فروشنده در برقراری ارتباط با واسطه‌ها و کسب اطلاعات از آن‌ها کوشا می‌باشد.
- اعضای تیم فروش در بازارهای تجاری از تخصص‌های مختلف برخوردارند.
- فروشندگان موفق در بازار، رقبا را تحت نظر دارند و اطلاعات آن‌ها را به شرکت می‌دهند.
- فروشندگان مجرب در صرف هزینه بهینه و افزایش بهره‌وری تلاش می‌کنند.
- فروشندگی تک‌نوازی نیست، بلکه عضو گروه ارکستر بودن است. فروشندگان حرفه‌ای خود را اعضای خانواده کاری می‌دانند.
- و …